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界面财联社财经年会,企业该如何定战略

2019-01-10 20:19 来源:未知

界面财联社财经年会,企业该如何定战略

「界面财联社财经年会」特劳特全球总裁邓德隆:下一个五年,企业该如何定战略

前面的嘉宾讲了很多宏观的内容,我会从微观的操作层面给大家带来一个实际的工具:下一个五年,中国企业如何定战略?我认为,如果我们把用户的心智资源开发利用好,中国的经济还有相当大的潜力可以挖掘。

定位就是企业在哪里决战

传统上,谈企业战略的流派非常多,哈佛商学院战略学教授——迈克尔•波特1996年在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇重磅文章《什么是战略》。学术界公认,这篇文章是经典之作,也是传世之作,对战略做出了一个阶段性的总结,把战略明确定义为“定位”,企业要争取在这个定位上有主导地位。打仗也是如此,我们选择在哪个地方决战,能够把对手搞定,这就是最好的战略。所以,在哪里决战,定位定在哪里,是战略最重要的目标。然后围绕这个战略定位做取舍。迈克尔•波特教授1996年这篇文章的时代意义在于,当时全球公司,特别美国、日本的公司正在进行大量的多元化扩张,他认为那样的企业是没有战略的。

后来波特教授受里根总统的邀请研究日本企业,当时里根给他的课题是“回答日本为什么有竞争力”,他研究以后,在自己的书中,把里根的标题加了一个问号,叫做“日本还有竞争力吗?”,因为他发现日本的企业在制造、组织管理运营这一块非常强大,但是恰恰在定位问题上做得非常糟糕,也就是说,他们没有回答企业在哪里决战这个问题。日本所有的企业基本上一模一样,你做什么,我也做什么,在战略决战的地点根本没有竞争力。因此他在书中预言,日本的竞争力不可怕,美国企业不必担心,美国企业如果做好战略定位,是可以超过日本的。确实,从1980年代走过来,大家可以看到美国企业重回世界领导地位,日本失去了20年,日本企业的教训,也使得定位在战略学上被更多的企业、学界、政界所认同。

现在大量企业家都主张,要把企业做“重”,这就是波特教授的战略思想,就是我要通过取舍,在某一个决战地点布下重兵,做的很重,从而把竞争对手阻挡在护城河之外,使得外来的抢夺者、掠夺者越不过我的护城河。

如今,新科技不断发展,用户的权力得到了空前的觉醒和释放,定位又有了新的含义和演变。在20年前,如果用户想买一个东西,可能会受两个维度的限制:一个是时间维度,你半夜生病,很多地方只有急诊室;另一个是空间维度,如果在喜马拉雅登山感冒的话,是买不到感冒药的。但是如今这种时间和空间的限制都解决了,即使你在珠穆朗玛峰,只要有需求,通过无人机,感冒药也能送达。随着科技的进一步发展,基础设施的持续完善,时间和空间的限制也会消失,你会发现用户的权力和想法要得到空前的尊重,没有任何一个企业能对抗用户的想法。所以我们认为在战略定位上还要加上一个维度,就是用户的维度。

下一个五年,我希望大家在战略的思考中,加上用户的维度,使得我们的“重”之外还有一个用户的保护圈,这个保护圈不仅本身是一个很重要的资源,还引领了企业应该在哪里做“重”。

尊重用户,找准定位

我举两个企业实际的例子,让大家感受一下。白酒行业是个产能严重过剩的行业,近年持续萎缩,但是今年郎酒增长速度非常快,过了百亿。郎酒的做法就值得大家借鉴,郎酒之前有很多个品牌,红花郎作为“头郎”引领整个企业发展,然而企业努力向用户推荐红花郎时,用户不知道红花郎在整个白酒行业的地位是什么。

郎酒战略上的创新,就是去研究用户的心智。在喝白酒的时候,用户第一想到要喝的是什么?茅台。既然用户这样想,我们能不能把用户的这个想法,当作我的一种生产资源来经营呢?因此,企业的取舍就不一样了,在哪里决战,也不一样了,整个郎酒的战略发生了变化。既然用户喝白酒首先想的是茅台,那么在茅台之外还有一个选择,就是“中国两大酱香白酒之一”的青花郎。当我们尊重用户的想法时,企业的战略,在哪里决战的问题就发生了变化。郎酒的汪董事长做出了一个非常重要的战略决定,青花郎原来在郎酒产品系列里,只是一个类似会员定制的高端产品,红花郎则一直是郎酒的头郎,历史上总计投入几百个亿,但是汪董事长决定要顺应用户的认知规律来经营企业,他果断决定,把郎酒的整体品牌战略,整个企业的决战地点投放在“中国两大酱香白酒之一”的青花郎,因为青花郎这个产品和茅台更接近,从产品到价位、到业界的认同度,茅台价位在1800元左右,青花郎在1100元左右。当你向顾客推荐红花郎时,用户心智中没有你的位置,而当你推青花郎时,可以借助用户对茅台的认知和坐标的定位,使企业能真正被用户看见。通过这样的改变,两年的时间,效果非常之好,带动了整个郎酒集团高速发展。